Ослабление контроля за подчиненными

Как правильно ослабить контроль над подчиненными

Варвара Гранкова

Руководители часто мечтают расширить возможности автономных команд и создать условия для развития инноваций. Но их пугает хаос, который в результате может возникнуть.

Если вы боитесь, что люди начнут действовать в разных направлениях и делать то, что не совпадает со стратегическими приоритетами компании, используйте ограничение номер один: развивайте у сотрудников стратегическое мышление, чтобы они получили представление о бизнес-модели, стратегических планах и своем вкладе в работу компании.

Предприниматель Уилберт Ли Гор понял, как вооружить своих сотрудников стратегическим мышлением. Поначалу стратегию компании транслировали подчиненным руководители среднего звена.

Но эта информация часто неверно истолковывалась или вообще не доходила до сотрудников.

Теперь старшие руководители обращаются непосредственно к сотрудникам и используют видео, презентации, вебинары и личные встречи для обсуждения стратегии и финансовых показателей.

Всегда есть опасение, что из-за отказа от формальных правил люди не будут знать, как принимать решения. На этот случай вам пригодятся так называемые простые правила – сформулированные в нужное время и в нужном месте установки, которые помогут руководству справиться с перебоями в работе и бесконтрольным поведением подчиненных.

Недавно Microsoft внедрил простое правило рассмотрения ошибок, возникающих в процессе разработки программного обеспечения. Обычно, чтобы исправить ошибки, инженеры ждали до конца цикла разработки. Но после первых исправлений обнаруживалось еще больше ошибок. Настроение сотрудников резко падало, а сроки запуска продукта откладывались.

Тогда компания ввела простое правило «ограничения ошибок», рассчитанное по следующей формуле: количество инженеров, умноженное на пять. Если количество ошибок превышает получившееся значение, команда разработчиков прекращает работу над новыми функциями и сперва устраняет ошибки.

Теперь Microsoft быстрее выпускает новые продукты, потому что программное обеспечение всегда исправно функционирует.

Если вы опасаетесь, что свобода инноваций приведет к слишком большому числу некачественных предложений и нехватке ресурсов на разработку многообещающих идей, есть еще один метод ограничения: отсеивание.

Но процесс отсеивания надо наладить. Первое: разработчики продукта должны привлекать таланты в свои команды, а также сотрудничать с другими работниками организации, чтобы получить доступ к ресурсам. В процессе одни идеи будут совершенствоваться, а к другим люди потеряют интерес.

Второе: опытные лидеры могут указать на похожие проекты или посоветовать сотрудничество с другими командами, что поможет усовершенствовать продукт. «Вдохновляющие лидеры» должны ставить вопросы, которые помогают команде выявить проблемы.

Добавьте к этому необходимость доказать, что проект стратегически важен для компании и на него стоит тратить организационные ресурсы. Вскоре вы увидите, что число проектов заметно уменьшилось.

В Southwest Airlines есть комитет по отбору идей, в состав которого входят сотрудники всех уровней организации. Они знают, что ресурсы компании не следует тратить на каждую идею, и решают, какие идеи стоит опробовать. В этой авиакомпании используется, например, особый способ посадки пассажиров. Когда-то это было одной из идей, попавших на рассмотрение комитета.

Если же вы боитесь, что без многоуровневого контроля в компании появится слишком много рискованных идей, вот следующий совет для вас: используйте распределенное смягчение рисков.

В компаниях, которые быстро реагируют на изменения, обычно мало сотрудников, отвечающих за контроль качества продуктов, или, например, пиарщиков, беспокоящихся о проблемах с репутацией. Снижением рисков занимаются все.

Это похоже на производственный цех, где каждый, кто заметит проблему, может остановить сборочную линию. Точно так же любой сотрудник может поставить под сомнение проект, рискованный с точки зрения доходности или репутации.

Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса занимается вопросами психологической безопасности на рабочем месте.

Она рассказывает, как горнодобывающая компания Anglo American использовала формат традиционного южно-африканского деревенского собрания лекготла, чтобы шахтеры без страха делились идеями по созданию рабочей среды, основанной на заботе и уважении.

Более 30 000 рабочих компании прошли обучение по новым протоколам безопасности, что позволило резко снизить смертность и несчастные случаи на производстве.

Авиационная отрасль использовала распределенное снижение рисков для улучшения показателей безопасности полетов. Этому предшествовали десятилетия аварий со множеством погибших, и 70% аварий происходили из-за человеческих ошибок.

Ключевым пунктом изменений в отрасли стало создание новой культуры, в которой отказ от рисков – обязанность каждого, а всех членов экипажа обучают отстаивать свою точку зрения относительно того, что лучше делать, даже если это ведет к конфликтам с коллегами.

С перечисленными выше ограничениями намного легче ослабить контроль за сотрудниками и улучшить гибкость компании. Они дают необходимую структуру, позволяющую работать лучше по сравнению с формальным бюрократическим контролем, и обеспечивают эффективную реализацию общей стратегии компании.

Об авторах: Дебора Анкона – заслуженный профессор менеджмента в Школе менеджмента Слоуна MIT, основатель Центра лидерства MIT; Кейт Айзекс – научный сотрудник Центра лидерства MIT, партнер Dialogos Generative Capital

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2019/10/01/812601-pravilno-oslabit-kontrol

3.4. Контроль за деятельностью подчиненных и ошибки контроля

Как уже отмечалось, контроль— один из основныхэле­ментов реализации управленческихрешений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности — эпизодическийили система­тический;

■ по объему — детальный или общий;

■ по глубине — упреждающий (направленна предупрежде­ние возможных ошибок),констатирующий (направлен на поиск инаказание виновных) или аналитический(на­правлен на поиск причин ужесовершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка,что работников необходимо заставлятьработать, то он предпочитает частый,детальный и констатирующий контроль.Установка на то, что работникам надосоздавать благоприятные условия дляуспеш­ной деятельности, предполагаетсистематический, общий конт­роль,сочетание упреждающего и аналитическогоуровней.

Психологами выделяются следующие ошибкиконтро­ля [57]:

1. Контроль «послучаю». Контроль недолжен ограничиваться инцидентами.Контроль должен упреждать отклоне­нияв работе, а не становиться следствиемтаких отклонений.

2. «Тотальный»контроль. Контрольруководителем всего и вся делаетсотрудников несамостоятельными,порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытыйконтроль. Такойконтроль некорректен эти­чески ипросто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа.Формальный контрольплох хотя бы потому, что кто не контролирует— тот не интересуется достижениямисвоих сотрудников.

5. Контролькак проявление общего недоверия.Подозритель­ность,как правило, свидетельствует онеуверенности в себе. Если у руководителянет здорового чувства собственногодос­тоинства, он чувствует угрозу,исходящую от других. Их без­ошибочнаяработа сигнализирует ему, что есть люди,пре­тендующие на его кресло. Надодержать их «на коротком по­водке»,тогда можно еще продержаться…

6. Неинформированиесотрудника о результатах контроля.Негативные итогиконтроля бесплодны, если не становятсяпредметом обсуждения.

7. «Поверхностный»контроль. Пример —контроль пре­бывания сотрудника нарабочем месте вместо контроля ре­зультатовего работы.

8. Поиск«козла отпущения». Плохуправляющий, связы­вающий контрольрезультата с поиском «крайнего». Темса­мым управляющий признает, что несправился с контролем за процессом.

9. Неиспользованиеособой возможности для интенсивногоконтроля: испытательногосрока работы нового сотрудника.Естественно, что почти всякий контрользаканчивается оценкой исполнения,похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческихрешений должна учи­тывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональноесостояние;

■ последовательность оценок всоответствии с линией по­веденияработника;

■ соразмерность оценок и достижений,усилий;

■ особенности ситуации, в которойпроисходит оцени­вание.

К основным ошибкам оценок исполненияотносятся сле­дующие [78]:

1. Галло-эффект,когда в свете однойчерты или характе­ристики человекаили его действий оцениваются другиеха­рактеристики. Например, старательностьчеловека оценива­ется как наличиетворческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции,заключающийся в стремлении руководителейк усредненно хорошим или усредненноплохим оценкам. Подчиненные при этомотмечают, что руководитель «стрижетвсех под одну гребенку».

3. Эффектконтраста, сутькоторого в том, что среднее исполнениена фоне очень плохого выглядит иоценивается как блестящее.

4. Влияниеэмоционального состояния —настроение руко­водителя, эмоциональнаяреакция на совершенно другие со­бытиямогут оказать существенное влияние наоценку испол­нения как в положительную,так и отрицательную сторону.

5. Влияниестереотипов, когдаруководитель, например, уверен, чтоданный работник никогда не сможетзаниматься

администрированием только потому, чтоу всех сложилось такое устойчивоемнение, но оно никогда не проверялосьна практике, а явных противопоказанийк управленческой дея­тельности уработника нет.

Похвала является одним изнаиболее действенных моти­вирующихфакторов, обеспечивающих высокий уровеньис­полнения. Однако, если определенныетребования не соблю­даются, действенностьэтого стимула уменьшается. К такимтребованиям, с точки зрения Е.Г. Молла,относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной(например, «вы хо­роший работник»), аконкретной, с указанием, какие именнои почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждомэтапе решения задачи, достаточно сделатьэто в конце, чтобы не обесцениватьстимул;

■ похвала должна соответствоватьличному вкладу каж­дого;

■ хвалить следует с учетоминдивидуально-психологиче­скихособенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средствоманипулирования людьми и забывать овозможном появлении чувства за­вистиу окружающих.

Наказание же наиболее эффективно,когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишкомотставлено по времени;

■ следует за определенные действия,а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальныеособенности наказу­емого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контекстевоспитательного воздействия. Тем неменее, как отмечает, Е.Г. Молл, многиеамери­канские и европейские компаниина сегодняшний день отка­зываются отиспользования различных санкций инаказаний как метода поддержаниятрудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческогопроцесса в значительной степениопределяется знанием и применениемпсихологических законов, принципов изакономерностей. Следует подчеркнуть,что именно они являются ключевы­ми,стержневыми, основополагающими вдеятельности ру­ководителя, а этосоздает необходимость их более детальногоизучения в следующей главе.

Тесты длясамоконтроля к теме

1. Утверждениео том, что ни один человек не можетпо­стичь другого человека с такойстепенью достоверности, ко­торая былабы достаточной для принятия серьезныхрешений относительно этого человека,соответствует закону:

а) неопределенностиотклика;

б) неадекватностиотображения человека человеком;

в) неадекватностисамооценки;

г) расщеплениясмысла управленческой информации.

2. Еслипри высоком уровне стимулов к определеннойработе или высоких требованиях средык человеку нехватка каких-либо способностейдля успешного осуществления именноданной дея­тельности возмещаетсядругими способностями или навыками иумением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенностиотклика;

г) неадекватностисамооценки.

3. Выборопределенного курса действий из возможныхвари­антов называется:

а) управленческимрешением;

б) управленческимвоздействием;

в) управленческимпостановлением;

г) управленческимвлиянием.

4. Еслируководитель привлекает к сбору иобработке ин­формации, интерпретациифактов, разработке вариантов ре­шениядругих людей, но решение принимаетсяруководителем самостоятельно, то такоерешение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5. Укажитена ошибку, не характерную для этапапоста­новки проблемы:

а) использованиеимеющейся информации вместотруд­нодоступной;

б) предпочтениеодного упрощенного объяснения несколь­кимчастичным;

в) принятие решенияна основе первоначальной инфор­мации;

г) все указанныеошибки характерны для данного этапа.

6. Какаяошибка не характерна для стадии выбораопти­мального варианта решения ?

а) оттягиватьрешение до тех пор, пока для подготовкиуже не останется времени;

б) закрывать глазана возможные последствия решения;

в) отказыватьсяот советов других лиц;

г) все указанныеошибки характерны для данного этапа.

7. Способполучения косвенной власти за счетвзаимодей­ствия с влиятельными лицами:

а) влияние;

б) компетенция;

в) авторитет;

г) информация.

8. Чтовходит в группу эмоциональногоуправленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. Постепени регулярности контроль можетбыть:

а) эпизодическийили систематический;

б) детальный илиобщий;

в) тотальный искрытый;

г) упреждающий иконстатирующий.

10. Еслисреднее исполнение на фоне очень плохоговыглядит и оценивается как блестящее,то имеет место:

а) эффект контраста; б) влияние эмоциональногосостояния;

в)эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.

Источник: https://studfile.net/preview/5589121/page:4/

Как контролировать подчиненных?

Как контролировать подчиненных, чтобы не превратиться в няньку? Конечно, можно полностью положиться на сотрудников и рассчитывать на их сознательность. Более того, многие эксперты уверены, что искреннее доверие – одна из самых эффективных форм контроля. Что же нужно сделать, чтобы люди оправдывали ожидания?

Многие менеджеры понимают слово “контроль” как непосредственное наблюдение за работой сотрудников. Порой даже прибегают к жестким и непопулярным мерам, направленным на поддержание дисциплины (штрафы за опоздания, блокирование интернет-сайтов и бесплатных почтовых серверов, прослушивание служебных телефонов, видеонаблюдение и т.п.).

Как с помощью подобных действий можно добиться хороших результатов – остается тайной за семью печатями.

Так как же грамотно контролировать подчиненных? Екатерина Дубровина, директор по персоналу компании InterComp, считает, что “успеха в этом вопросе можно достичь лишь при условии своевременной постановки сотрудникам реальных целей и обозначения рабочих приоритетов”.

Таким образом, весь сложный процесс контроля разбивается на три основных этапа:

– Установка стандартов работы и определение критериев оценки.- Выбор необходимых инструментов и оптимального вида контроля.

– Измерение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если они не совпадают с установленными стандартами.

Второй этап – выбор вида контроля – особенно важен, так как может сработать не только “в плюс”, но и “в минус”.

“Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение сотрудников неэффективным, так как люди будут в большей степени стремиться к формальному соблюдению требований начальства, чем к достижению поставленной цели”, – поясняет Светлана Иванова, генеральный директор компании KPG Training Center Ivanova&Lebedeva.

5 способов натянуть вожжи

Контроль по результату экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Поставленные задачи могут быть разного масштаба – от запуска к Новому году корпоративного сайта до открытия филиала в регионе.

Но это “игра с большими ставками”: риск не получить результат к нужному сроку чрезвычайно высок. Особенно если цель не достаточно конкретно сформулирована, или поставлен нереалистичный срок. Провал возможен и в случае слабой дисциплинированности сотрудников.

Предварительный контроль предполагает, что начальник потратит время и силы на то, чтобы “держать руку на пульсе”, зато получит возможность корректировать ситуацию по мере продвижения к цели.

Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное “отклонение от маршрута”, в его распоряжении останется достаточно времени для его исправления. “Точка контроля через 2/3 срока, отведенного на всю работу, выведена практически, – утверждает Светлана Иванова.

– Она основана на законе Парето (за 20 процентов времени может быть сделано 80 процентов работы). В целом, данный вид контроля оптимально сочетает преимущество контроля по результату с минимизацией риска не достичь цели”.

Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.

Контроль по ключевым областям (к примеру, после завершения каждого этапа строительства здания) привлекает руководителей легкостью и четкостью осуществления. За подчиненными тщательно наблюдают, их самостоятельность минимальна. Но обязательно должна быть четко структурированная цель (например, реализовать архитектурный или строительный проект к определенному сроку, без дефектов и недоделок). Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом, низкой дисциплиной и мотивацией, так как помогает разобраться в причинах проблем. Мотивационным фактором он является только для тех подчиненных, которые нуждаются в постоянном наставничестве и поддержке.

Периодический контроль имеет те же плюсы, что и контроль по ключевым областям, просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов (подготовка стандартных договоров, экспертиза типовых документов, проведение ежемесячного тренинга для продавцов и т.п.).

Самый серьезный недостаток этого вида контроля – возможность подгонки результата под ожидания руководителя (типичный пример – “приписки” в отчете).

Выборочный контроль. К примеру, руководитель розничной сети магазинов инкогнито приезжает в один из филиалов и наблюдает за работой продавцов в салоне.

Или старший менеджер внезапно появляется в организации, где в данный момент его подчиненный должен проводить деловую встречу. Основные плюсы этого метода – появление “неподготовленного” результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий и использования рабочего времени). Это помогает держать коллектив “в тонусе”.

Но сотрудников подобный “нечестный” контроль нередко демотивирует, что приводит к высокой текучке.

Начальник, дай порулить!

Способы контроля подчиненных отличаются не только по степени “жесткости-мягкости”, но и по объему делегируемых полномочий. Делясь ими, руководитель фактически доверяет сотруднику самое дорогое – возможность принимать непосредственное участие в контроле тех или иных областей работы.

“Каждый человек в идеале должен быть ориентирован и на достижение результата в работе, и на собственное развитие. Но таких подчиненных нужно растить”, – утверждает Екатерина Дубровина. Наверняка многие видели телевизионный ролик “Босса нет”: сюжет из офисной жизни, когда в отсутствие шефа подчиненные затевают бег с препятствиями через офисные столы и катаются на самокатах.

Но подобный расклад возможен лишь в том случае, если руководитель не смог сформировать “самонаводящуюся систему”, которая работает, как часы, даже без присмотра. Или побоялся доверить функцию контроля достойному доверия кандидату.

При делегировании важно понимать, чего именно нужно добиться – организовать работу с другими подразделениями, получить информацию, выступить на конференции или заместить начальника на время отпуска и т.д.”Со спокойной душой можно передать полномочия лишь тому, кто готов взять на себя дополнительную ответственность.

Кроме того, это нужно делать постепенно, при помощи разных методов обучения, включая наставничество”, – уверена г-жа Дубровина. Есть функции, которые легко может выполнить любой сотрудник, без особых талантов. Но вряд ли можно считать разумным направление обычного исполнителя “на передовую”. К примеру, в совет директоров отстаивать проект”.

Выбирая кандидата в заместители, руководитель должен понимать, что за человек перед ним: боец или “дипломат-тихушник”? Первый наверняка добьется своего, но при этом может испортить отношения с коллегами. Дипломат ничего не испортит, но и не станет бросаться “грудью на амбразуру”, даже если ситуация этого потребует. Теория всегда проверяется практикой.

А профессионализм управленца – умением выбирать нужных сотрудников и оптимальный способ контроля в зависимости от поставленной цели. К тотальному надзору обычно склоняются менеджеры, неуверенные в себе или в лояльности персонала. Иногда срабатывает установка, которая в психологии имеет название “перенос”.

К примеру, если руководитель сам склонен пренебрегать правилами, он и от других будет ожидать нарушения регламента. И наоборот, топ-менеджер, полагающийся на свою команду, наверняка отдаст предпочтение максимально гибкой схеме взаимодействия.Но сам по себе процесс контроля, даже очень хорошо организованный, ничего не даст без дополнительных мотивационных мероприятий. А лучше всего подчиненных мотивирует доверие руководителя и разумное распределение ответственности, позволяющее в срок достичь намеченного результата.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Лариса ИРШИНСКАЯ, советник заместителя руководителя Федерального агентства

по энергетике, менеджер проекта:

– Как контролировать подчиненных? Мой богатый жизненный опыт говорит, что все зависит от личности руководителя. Помните, как в русских народных сказках: одна мастерица взмахнула рукой – и лебеди белые поплыли, а другая взмахнула – и косточкой царю в глаз попала…

Я делегирую выполнение задач подчиненным, оставляя за собой “политическое” руководство и жесткий контроль по срокам. Составляется график: поручение, срок, ответственный. Сводка подается в пятницу вечером, и у меня остается время пробежаться по списку и принять организационные меры до “оперативки” в понедельник.

В частности, усилить группу исполнителей, при необходимости выйти в выходные и т.д. В соответствии с графиком я вызываю ответственных и спрашиваю о промежуточных результатах, сложностях и вопросах. Безусловно, конечный документ всегда правится мной.

На мой взгляд, задача руководителя состоит в том, чтобы создать команду, адекватную поставленным задачам.

Подобрать людей, которые качественно и в срок выполнят работу. Тогда шефу остается лишь похвалить подчиненных. Я не стесняюсь восхищаться их умом и работоспособностью, материально стимулирую, не даю в обиду. Может быть, секрет успеха в этом? Моя практика доказала жизнеспособность такой работы с коллективом.

Правда, я преимущественно создавала новые подразделения и направления деятельности. А это всегда функция со множеством неизвестных. Да и задачи ставились уникальные, нестандартные. Когда ни тебе, ни окружающим не понятно, что и как делать. Именно поэтому было важным создать благоприятный микроклимат, заинтересовать людей.

Возможно, в условиях четко описанного функционала, многократно повторяющихся ситуаций (как в бухгалтерии) нужны другие правила работы. Но ни при каких обстоятельствах нельзя выполнять работу за подчиненных, а потом отыгрываться на них. Это азы управленческой науки.

Анастасия Иванова

Источник: Элитный персонал

Источник: https://delovoymir.biz/kak-kontrolirovat-podchinennyh.html

Приказ за слабый контроль за подчиненными – Криминальный мир

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Правила применения того или иного дисциплинарного взыскания описаны в ст. 193 ТК РФ , согласно которой любая карательная мера сопровождается изданием соответствующего приказа.

По закону, прежде чем классифицировать то или иное действие как проступок, работодатель должен запросить у совершившего его сотрудника объяснение. Отказ дать объяснения фиксируется составлением акта и, согласно ст. 193 ТК РФ, не может препятствовать применению дисциплинарных мер.

Срок для предоставления объяснительной записки не превышает двух рабочих дней. Помимо этого, Трудовым кодексом предусмотрены и другие сроки применения мер наказания:

• не более одного месяца после обнаружения нарушения;
• не более шести месяцев после совершения нарушения;
• не более двух лет после выявления проступка по результатам проверки ревизором или аудитором.

Важно помнить, что, в соответствии с ТК РФ, за одно конкретное нарушение может быть назначено только одно наказание (ст. 193 ТК РФ).

Выговор как дисциплинарное взыскание

В ст. 192 ТК РФ данное понятие упоминается в качестве одного из видов наказания на ряду с замечанием и увольнением по соответствующим основаниям. Однако законодательный акт не дает четкого определения этого термина и не разъясняет его отличие от замечания.

На практике принято считать, что выговор назначается за нарушение средней тяжести. Порой руководители организаций или сотрудники кадровой службы оперируют таким понятием, как строгий выговор. Вероятно, это делается для усиления эффекта наказания на психологическом уровне, т.к.

данный термин не имеет отношения к Трудовому кодексу и официально применяется, например, к служащим в вооруженных силах Российской Федерации.

Применение мер наказания, по закону, оформляется приказом, который предоставляется на подпись работнику в течение трех рабочих дней (ст. 193 ТК РФ). Далее приведем пример выговора за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

Последствия для работника

В ходе обсуждения нарушений дисциплины и видов наказаний неизбежно возникает вопрос: имеет ли полученный на работе выговор последствия? Вопреки расхожему мнению, информация о порицании не подлежит записи в трудовую книжку, а значит, не становится известной другому работодателю. Об этом свидетельствует ст.

66 ТК РФ . Выговор с занесением в личное дело на уровне документов подразумевает, как говорилось выше, издание приказа. Кроме того, ответственный за кадровое делопроизводство сотрудник может (но не обязан) зафиксировать данный факт в личной карточке нарушителя.

Фактически же наличие такого взыскания может выступать фактором последующего увольнения. П. 5 ст. 81 ТК РФ гласит, что работодатель имеет право расторгнуть трудовые отношения с работником при наличии факта «неоднократного неисполнения работником обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В таком случае в трудовую книжку вносится запись со ссылкой на указанную выше статью ТК.

Верите в честность судов?

источник: ppt.ru

Приказ о дисциплинарном взыскании

ПРИКАЗЫВАЮ: 1. Применить к Кириллову Кириллу Кириловичу дисциплинарное взыскание в виде выговора. 2. Начальнику отдела кадров Сидорову С.С. ознакомить Кириллова К.К. под роспись с настоящим приказом.

Генеральный директор Петров П.П. кладовщик Кириллов К.К. начальник отдела кадров Сидоров С.С. За совершение дисциплинарного проступка, а именно: допуск 12 октября 2019 года работников на стройплощадку при отсутствии оградительных устройств н без применения работниками средств индивидуальной защиты 1.

Объявить начальнику участка Потапову Павлу Потаповичу выговор.

Приказ о дисциплинарном взыскании в результате прокурорской проверки

Чаще всего в ходе прокурорской проверки выявляются такие недочеты:

1. нарушение трудовой дисциплины;
2. несоблюдение правил охраны труда и безопасности.
3. исполнение должностных обязанностей работников в неполном объеме;

В качестве наказания работодатель может назначить сотруднику дисциплинарное взыскание.

В приказе о дисциплинарном взыскании обязательно должна быть отмечена информация следующего характера: Получение представления от прокуратуры – главное основание для расследования факта нарушения.

Приказ о наказании работника за нарушение организации одд

Меры взыскания, которые работодатель имеет право применить к работнику, если тот нарушил дисциплину, содержатся в ст.

192 ТК РФ. Перечислим их: Для некоторых работников отдельными нормативными актами, касающимися трудовой деятельности, могут быть предусмотрены иные дисциплинарные взыскания.

1. предупреждения;
2. прекращения полномочий.

Свое решение работодатель должен оформить в виде соответствующего распоряжения. Например, издать приказ об объявлении выговора провинившемуся сотруднику.

Дисциплинарные взыскания: заповеди для кадровика

Что понимается под трудовыми обязанностями ?

Согласно части второй статьи 21 Трудового кодекса РФ работник обязан: В локальных нормативных актах организаций дисциплинарные проступки с целью определения схем применения дисциплинарных взысканий подразделяются на две группы:

1. надлежащий объем;
2. надлежащий субъект;
3. надлежащий способ;
4. другие.
5. надлежащий срок;
6. надлежащее место;

а) оставление без уважительной причины работы лицом, заключившим трудовой договор на неопределенный срок, без предупреждения работодателя о расторжении договора, а равно и до истечения 2-недельного срока предупреждения; б) оставление без уважительной причины работы лицом, заключившим трудовой договор на определенный срок, до истечения срока договора; в) нахождение работника без уважительных причин более 4 часов в течение рабочего дня вне территории предприятия, учреждения, организации либо вне территории объекта, где он в соответствии с трудовыми обязанностями должен выполнять порученную работу; Кроме того, прогулом считается невыход на работу, объясняемый несогласием работника с переводом, совершенным с соблюдением закона.

О наложении дисциплинарных взысканий

Государственный таможенный комитет Российской ФедерацииСеверо-Западное таможенное управление 3.

Морозовой Любови Алексеевне инспектору ОБУК (личный номер N Ч-029823) за ненадлежащее выполнение своих служебных обязанностей объявить строгий выговор. 4. Заместителя начальника ОБУК Черненко Л.В., инспектора ОБУК Морозову Л.А. направить на внеочередную аттестационную комиссию для определения соответствия ими занимаемым должностям.

Первый заместитель начальника Санкт-Петербургской таможни В.В.Кузьмин

Может ли работодатель наказывать рублем, подписав приказ о штрафе?

Наложение штрафов — часто практикуемая работодателями мера наказания, в некоторых компаниях даже существуют штрафные «прейскуранты», определяющие размер вычета за тот или иной проступок.

1. при повторном — от 10 до 20 тыс. руб. и от 50 до 70 тыс. руб. соответственно.
2. при первом нарушении — от 1 до 5 тыс. руб. — для ИП или должностных лиц, от 30 до 50 тыс. руб. — для юрлиц;

Если же незаконное удержание части зарплаты сотрудника производится 3 месяца подряд, отвечать он будет уже по ст. 145.1 Уголовного кодекса. В этом случае ему грозит немалый штраф (до 500 тыс.руб.

согласно недавним поправкам), принудительные работы или даже тюремное заключение сроком до 12 мес. Наниматели, практикующие систему штрафов, прекрасно осведомлены, что как юридический документ любой приказ о наложении штрафа на работника незаконен.

Как составить приказ о дисциплинарном взыскании

Перед изданием приказа нужно убедиться, что оформлены предваряющие его документы: акты, служебные записки, объяснительная записка нарушителя либо акт об отказе ее предоставить.

Когда все условия вынесения наказания соблюдены, приказ работодателя о применении дисциплинарного взыскания дается работнику на подпись.

Как написать приказ о наложении дисциплинарного взыскания

Обратите внимание: приказ о дисциплинарном взыскании по результатам проверки прокуратуры составляется работодателем, при этом учитывается степень тяжести вины сотрудника, особенности его работы, другие заслуги, стаж.

Оформлением документации традиционно занимается руководитель фирмы, на основании объяснений, предоставленных сотрудником.

К ответственности привлекаются начальники отделов, заместители, однако все это происходит после рассмотрения заявления.

Прежде чем составить акт работодатель обращает внимание на определенные нюансы: оценка степени тяжести нарушений; общие характеристики сотрудника; причины противоречия законодательству.

Как объявить выговор руководителю подразделения?

Привлечь к дисциплинарной ответственности можно только за такое неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, в котором присутствует вина сотрудника (ст.

192 ТК РФ). Соответственно, обязанность осуществлять контроль за работами по ремонту автомобилей должна быть прямо закреплена в трудовом договоре, должностной инструкции руководителя подразделения.

Если такая обязанность возложена трудовым договором, должностной инструкцией на старших механиков, то именно их можно привлекать к ответственности за неисполнение обязанностей по контролю. При привлечении к дисциплинарной ответственности необходимо соблюдать процедуру, установленную ст.

193 ТК РФ. В связи с этим формулировка

«за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей»

не является достаточной, т.к. необходимо указать какая именно обязанность не была исполнена, а также когда проступок был совершен.

источник: 152-zakon.ru

Тонкости издания распоряжения о наказании

Перед изданием приказа нужно убедиться, что оформлены предваряющие его документы: акты, служебные записки, объяснительная записка нарушителя либо акт об отказе ее предоставить.

Когда все условия вынесения наказания соблюдены, приказ работодателя о применении дисциплинарного взыскания дается работнику на подпись. В случае отказа расписаться в ознакомлении составляется соответствующий акт.

Как быть, если в день издания документа о наказании работника нет на работе, он в отпуске или болеет? Закон установил срок ознакомления с приказом о дисциплинарном взыскании — 3 рабочих дня, не считая времени отсутствия сотрудника на работе. Таким образом, отсчет ведется со дня его появления на рабочем месте. При отказе поставить подпись под документом нужно составить акт об этом. Несогласие работника не отменяет принятых в его отношении решений.

Оформляем документ

Так как ситуации могут повторяться, удобно составить типовые формы документа, например, образец приказа о дисциплинарном взыскании за прогул. В нем, как обычно, прописываются факт нарушения, вид наказания и основания его применения.

Необязательно применять к прогульщику крайнюю меру и увольнять его. По усмотрению работодателя ему можно объявить выговор. Повторное нарушение трудового распорядка может стать поводом для увольнения по ст. 81 ТК РФ — инициативе работодателя.

Если вы впервые оказались в подобной ситуации и не знаете, как написать приказ о дисциплинарном взыскании, образец его можно попросту скачать и поменять необходимые данные.

В любом случае он содержит следующее:

• наименование организации;
• дату и номер;
• преамбулу — о чем документ;
• текст, отражающий суть вынесенного наказания;
• основание — акты, служебки, объяснительные.

Для примера можно рассмотреть образец приказа о применении дисциплинарного взыскания.

Если работник не согласен с наказанием

В процедуре применения дисциплинарных мер важно соблюсти сроки: наказать сотрудника можно в течение 1 месяца со дня проступка или дня его обнаружения. Также необходимо получить письменную объяснительную записку от нарушителя, а если он отказывается ее написать — составить акт об отказе с подписями двух свидетелей. На предоставление объяснения работнику дается 2 рабочих дня.

Причина, на которую ссылается работник, а также его несогласие не препятствует вынесению решения о наказании. Однако обжалование таких решений в суде — не редкость, особенно если последствием выговора стало лишение премии.

Составить образец приказа о наложении дисциплинарного взыскания несложно, к тому же он может пригодиться для дальнейшей работы, если в будущем возникнут подобные обстоятельства.

источник: clubtk.ru

(194,30

Источник: https://krimmir.ru/prikaz-za-slabyj-kontrol-za-podchinennymi.html